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新浪科技讯 4月25日上午消息，在近日的中国长安汽车集团全球战略发布会暨伙伴大会上，正式发布“1445”全球战略，打造具有全球竞争力、拥有自主核心技术的世界一流汽车集团。会后，中国长安汽车集团党委书记、董事长朱华荣，中国长安汽车集团党委常委、副总经理贾立山，中国长安汽车集团党委常委、副总经理邓威，长安汽车执行副总裁张晓宇，长安汽车副总裁、长安科技总裁贺刚一众高管与媒体对话，详解新战略的落地路径。
值得注意的是，在“1445”全球战略之下，朱华荣提出了到2030年实现新能源汽车销量、海外整车销量、营业收入、利润总额、品牌价值五大倍增的目标。他特别提到，中国长安汽车过去的考核指标是“量在先、利在后”，因为前期无论是在研发，还是在品牌、平台的投入上，都属于投入期；从今年要“量利并重”，进入一个收获期，回到正常的曲线上。
要“量利并重”，加强子品牌之间的协同就成为了必答题。朱华荣宣布，中国长安汽车将整合资源，推进旗下新豪华品牌阿维塔和中高端新能源品牌深蓝开启全面战略协同，打造一个全球突破150万+级的中高端品牌群，海外销量占比超过40%。
“在全球化发展背景下，集团的品牌数量一直是行业热议话题。多数企业规划7-8个品牌，个别企业甚至多达10个。我们现在规划了3个乘用车品牌，4个产品系列，彼此间的定位是非常清晰的，从企业战略发展来看，是比较合理且适配的。”他说。不过，基于当前国内外的竞争形势，需要加速推动阿维塔、深蓝汽车的高质量发展，因此需要对两大品牌进行战略性整合与协同发展，前端独立、中后端协同，保持品牌独立运营。
他认为，两大品牌战略协同发展、资源整合之后，将带来三大价值：提升效率：通过简化流程、合理授权等方面，实现高效运行；提升效益：通过整合资源，协同增效，发挥规模效应，降低成本20-30%；确保体验：针对企业不同发展阶段，及时实施适应性改革，其目的是追求企业效益最大化，最终实现成本更低、效率更高、体验更好。
两大品牌在实现体系能力共享，技术、供应链等资源共享的同时，保持战略不变、品牌经营不变，员工、股东等利益不变，甚至更好。“本次调整，只是目前的初步规划，方案还会持续完善，后续会在保证内外部利益相关方关切及利益的前提下，有节奏、有计划、有效率的推进相关工作；将严格按照上市公司监管规定及时进行信息披露，依法合规推进相关事项落地。”朱华荣说。
另外，在他看来，现在海外市场无论是量和利都有很大的机会，但最难的是海外的品牌建设。“在过去这一轮新能源智能化‘大干快上’的情况下，中国品牌在品牌建设的扎实性方面做的是不够的，每个品牌都面临挑战。要通过产品、服务去打造差异化价值，以及长期可持续的投入，特别是在全球市场更要加大投入，在品牌打造上要久久为功，真正构建起品牌新质和差异化的状态。”
朱华荣指出，长安汽车在海外策略上并未采取特别激进的做法，也没有采取“内卷、外化”等方法。以东南亚市场为例，长安汽车在泰国的产品售价一直保持稳定，其核心思路是通过产品与服务的差异化来打造品牌。
中国长安汽车集团党委常委、副总经理邓威也同样强调了海外市场的重要性。他给出了一组数据，全球前十大车企海外销量平均占比60%，最高能达到80%-90%，最低也是35%-40%，海外是量利增量的重要来源。所以长安汽车要坚定不移地发展海外业务，这是中国车企成为世界一流企业的重要路径。
邓威透露，未来五年，长安汽车将投入千亿级战略资源推进全球化发展。具体而言，长安汽车制定了三大举措：一是全球产业链协同布局，深耕本地。加快布局海外设计研发、生产制造、营销渠道、物流等关键环节，到2030年建成80万海外产能规模，完成跨国治理架构和协同机制，强化跨国管理风险防控。
二是聚焦全球大单品，优化产品矩阵。打造1款年销50万辆级、5款年销30万辆级的全球标杆大单品，包括燃油车系列、新能源系列，强化全球适配，通过多元化动力、多配置组合梯度，丰富主力产品，最大化满足市场需求。
三是打造全球大IP，强化品牌运营。搭建全球社媒传播矩阵，塑造技术标签，包括“天枢智能”“智慧新蓝鲸”等，努力提升服务标签，提升全球市场的认知度。
另外，长安汽车副总裁、长安科技总裁贺刚分享了在智能化方面的布局。他透露，中国长安汽车集团党委书记、董事长朱华荣亲自挂帅，在全集团范围内推进管理变革。当前以长安汽车为先行试点，明年将覆盖全集团所有企业。核心任务是落实“5个100%”，打造全新的数字变革，推动整个体系与系统的深度转型。
具体而言，5个100%包括：第一，业务全上线，目前自己个人的手机中已有多个业务产品实现线上运行；第二，数据全驱动，所有基础数据均可自动驱动业务流程；第三，AI全赋能。通过以上举措，最终目标是今年实现整体效率提升100%。此项工作完成后，还将赋能全集团143家企业，全面推进整体改革，提升“研产供销服”各环节的能力。
贺刚以编程为例，2025年底长安汽车已开始让AI辅助编写代码，其中30%的代码由AI完成，其水平相当于工作十年的工程师，今年这一比例将提升至40%。后续，长安汽车还将打造出行业公共能力，面向全行业进行赋能。
以下为对话实录（略有调整）：
Q1．您提到的“1445”计划非常受关注，但是可能挑战也不小，尤其是五个倍增计划。我们看到目前整体汽车行业增速是在放缓的，包括内卷也比较严重、利润率下降得比较快，这五个倍增计划有没有感觉到很大压力？长安汽车围绕着实现五个倍增，接下来会有哪些挑战和应对？
朱华荣：“1445”计划，1个目标，即中国长安汽车集团的一个战略目标，也是党中央给我们定下的战略任务——打造具有全球竞争力、拥有自主核心技术的世界一流汽车集团；4大业务就是整车、零部件、现代服务业、生态产业。中国长安汽车在服务业领域有一个优势，拥有直接做零售的万友集团，由其牵头开展新营销。当然做好现代服务业不仅仅是卖车，还要深度融入后市场，开展生态产业布局，其中包括软件服务、生态产品的打造，实际上，未来生态产业里拥有一个研发、生产、制造等环节构成的完成产业链条。
五个倍增，首先新能源销量倍增，站在全球角度来看，其实在加速新能源汽车的全球化进程，这是个机会，原来长安汽车出口以燃油车为主，所以中国长安汽车正在迅速补位。海外领域，长安汽车“十四五”期间已经基本完成布局，事实上已经进入收获期，已经铺垫好投入基础并不断完善，而且投放的速度、改进的效率快得多。利润倍增领域，中国长安汽车过去的考核指标是“量在先、利在后”，因为前期无论是在研发，还是在品牌、平台的投入上，都属于投入期；从今年要“量利并重”，进入一个收获期，回到一个正常的曲线上。
经过此前的投入后，现在海外市场无论是量和利都有很大的机会比如，“十四五”期间中国长安汽车整车出口增加了100万辆，考虑到“十四五”初期出口销量基础要低得多，而现在既有了新能源助力、又有了海外市场补充，这就是中国长安汽车经营海外的信心。
最难的核心点，是在海外的品牌建设，而且不仅仅是在海外，其实在中国的品牌建设也是任重道远。在过去这一轮新能源智能化“大干快上”的情况下，中国品牌在品牌建设的扎实性方面做的是不够的，每个品牌都面临挑战。要通过产品、服务去打造差异化价值，以及长期可持续的投入，特别是在全球市场更要加大投入，在品牌打造上要久久为功，真正构建起品牌新质和差异化的状态。
Q2．您提出“打造一个全球规模突破150万级的中高端品牌群”，能否详细介绍一下？
朱华荣：在全球化发展背景下，集团的品牌数量一直是行业热议话题。多数企业规划7—8个品牌，个别企业甚至多达10个。我们现在规划了3个乘用车品牌，4个产品系列，彼此间的定位是非常清晰的，从企业战略发展来看，是比较合理且适配的。
关于打造一个全球规模突破150万级的中高端品牌群：
1．坚定战略：坚定发展三大新能源品牌战略不动摇，这既是长安汽车的战略也是长安汽车贯彻落实党中央“高端化、智能化、绿色化、融合化”发展的具体实践。
2．基于竞争：基于当前国内外的竞争形势，需要加速推动阿维塔、深蓝汽车的高质量发展，因此需要对阿维塔、深蓝汽车进行战略性整合与协同发展，前端独立、中后端协同，保持品牌独立运营，打造一个全球突破150万+级的中高端品牌群，海外销量占比超过40%。
3．为什么要做此调整：战略协同发展、资源整合的目的及带来的价值：
a．提升效率：通过简化流程、合理授权等方面，实现高效运行。
b．提升效益：通过整合资源，协同增效，发挥规模效应，降低成本20-30%。
c．确保体验：针对企业不同发展阶段（初创期、成长期、稳定期），我们及时实施适应性改革，其目的是追求企业效益最大化，最终实现成本更低、效率更高、体验更好。
4．对两大品牌带来什么变化和影响：
a.2个不变：①战略不变、品牌经营不变；②员工、股东等利益不变/更好；
b.2个共享：①体系能力共享；②资源共享（技术、供应链等）；
本次调整，只是目前的初步规划，方案还会持续完善，后续会在保证内外部利益相关方关切及利益的前提下，有节奏、有计划、有效率的推进相关工作；将严格按照上市公司监管规定及时进行信息披露，依法合规推进相关事项落地。
Q3．我们都知道中国长安汽车一直在聚焦汽车产业的发展，旗下各业务板块之间是如何形成相互赋能、支撑的？
邓威：产业是中国长安汽车高质量发展的根基，这次“十五五”规划提出“1445”战略，就将集团成立之初的各业务整合为四大板块——整车、关键零部件、现代服务业和生态产业，主要是基于三个方面的战略考量。
第一，主要考虑强化中国长安汽车的产业完整性。打造“制服一体”、传统业务与未来业务高效衔接的完整现代产业体系，所以首先是一个完整的产业链。
第二，强化产业的安全性。中国长安汽车要掌握智能网联新能源汽车的核心资源，要强化产业链、供应链的安全可控，所以第二个考虑的是产业的安全性。
第三，强化产业战略协同。中国长安汽车要挖掘各个板块的功能价值，之前各个板块之间更多的是配套服务，现在强调战略协同，比如协同出海，提升集团整体协同效能。
Q4．战略发布会上朱董特别提到，长安要打造开放式的零部件平台，能不能更详细地介绍一下？
贾立山：我从技术实力、产业布局、规划目标三个方面来回答这个问题。
首先是技术实力，我们的零部件平台基于我们的辰致子集团，依托中国长安雄厚的产业根基搭建，拥有顶尖的科研人才队伍以及全栈的软硬件实力，核心技术自主可控，创新优势突出。2026年零部件平台预计营业收入突破300亿级，供货覆盖40余家整车企业，所以我们的规模效应非常显著，成本优势也比较突出。同时长安零部件平台坚持全球化的战略布局，目前辰致泰国已经正式投产运营。另外，我们依托长安民生物流，搭建物流一体化的工业体系，保障工业安全、高效富有韧性。未来我们将持续拓展生态产业零部件版图，未来零部件发展空间广阔，增长潜力巨大。
第二，从产业布局方面，我们要构建全链条、自主可控的关键零部件产业体系。零部件平台我们聚焦电动化、智能化的转型升级，以“动力总成+智能化核心部件+软件生态”为核心，构建起全链条、自主可控的关键零部件产业体系；我们业务将覆盖动力传动、电驱动、智能底盘、热管理、电子电气、智能座舱、动力电池等等核心领域。同时我们也将向智能摩托车、飞行汽车、人形机器人等新兴业态延伸布局，培育多元增长动能。
第三，规划目标。我们的平台发展目标清晰，计划到2030年营收规模达到1000个亿，致力于打造国内领先、国际一流的开放式的零部件产业平台。我认为开放是长安汽车最大的策略之一，这里我们也诚挚邀请上下游的合作伙伴，各个投资机构，包括行业的友商我们携手同行，携手深度参与到辰致零部件产业平台的打造，我们共拓产业生态、共享发展机遇，聚力合作共赢，共创高质量发展的新篇章，谢谢！
Q5．“海纳百川”这一战略在未来五年带给中国长安汽车最实质性的变化是什么？特别是在欧洲会怎么样发展？
邓威：中国长安正在全力加快全球化布局，“海纳百川”是全球化布局的一个重要载体。
首先，向各位媒体朋友分享一下近期中国汽车企业全球化发展的三点认识。一是全球化，全球化发展是中国品牌成就世界一流的关键，海外是增量的重要来源。全球前十大车企，海外销量平均占比60%，最高能达到80%-90%，最低也是35%-40%，海外是量利增量的重要来源。所以长安汽车要坚定不移地发展海外业务，这是中国车企成为世界一流企业的重要路径。
二是海外市场是中国品牌高质量发展的核心风口。近五年，中国市场总量趋于稳定，出口销量连创新高，从200万辆现在到700万辆，新能源占比从15%提升到36%，新能源单车价格从2.4万美元提升至2.98万美元，将近3万美元。
三是体系化出海，本地化运营是全球化发展的核心方向。未来五年，长安汽车将投入千亿级战略资源，秉持“长期化、本地化、体系化、ESG建设一体化”四大原则，推进三大举措，实现两大提升。支撑自主品牌海外销量倍增达到150万辆，奋斗180万辆，销量占比要达到35%-40%，在我们的“1445”计划当中，最初提出的销量占比是30%，后来我们提到35%-40%，为此我们制定了以下三大举措：
一是全球产业链协同布局，深耕本地。加快布局海外设计研发、生产制造、营销渠道、物流等关键环节，到2030年建成80万海外产能规模，完成跨国治理架构和协同机制，强化跨国管理风险防控。
二是聚焦全球大单品，优化产品矩阵。打造1款年销50万辆级、5款年销30万辆级的全球标杆大单品，包括燃油车系列、新能源系列（启源、深蓝等等），强化全球适配，通过多元化动力、多配置组合梯度，丰富主力产品，最大化满足市场需求。
三是打造全球大IP，强化品牌运营。搭建全球社媒传播矩阵，塑造技术标签，包括“天枢智能”“智慧新蓝鲸”等，努力提升我们的服务标签，提升全球市场的认知度。欧洲市场是海外高端市场的代表，也是中国长安立志要认真发展、全力布局的市场，很多优秀的车企值得长安去学习、去开放、去合作。
通过五到十年的发展，中国长安汽车将实现全球品牌口碑与服务能力全面提升，实现全球运营治理体系能力的全面提升。努力打造具有全球竞争力与世界影响力的世界一流集团。
Q6．部分东南亚消费者对中国品牌仍存在“价格导向 ”的认知，中国长安如何从“性价比品牌”向“技术与品质品牌 ”转型，中国长安如何在品牌认知和渠道建设上实现突破，从“后来者 ”变成“主流选择 ”，取得印尼消费者的长期信任？
贾立山：汽车产业是天然的全球化的产业，世界前十车企海外销量平均占比达63%。所以长安汽车的全球化发展，并不是简单的把产品卖到海外，而是要坚持“四化”：长期化、本地化、体系化、ESG建设一体化，推动从“产品出海”到“品牌出海、产业出海”的跃迁。长安汽车将以“智价比”来塑造价格认知，我们希望成为东南亚消费者真正信赖的主流之选。
与此同时，我们通过新能源的“香格里拉计划”，智能化的“北斗天枢计划”，在电池、智能驾驶、智能座舱等领域持续突破，能够为消费者提供领先两代的科技体验，这正是长安汽车从卖产品到立品牌的重要支撑。
接下来从三个方面回答您刚才所提的问题：
首先是产品价值突破。产品是最能体现品牌价值的载体，长安汽车计划到2028年，在包括印尼在内的东南亚区域新增10款新产品，届时，长安汽车在东南亚区域的产品矩阵累计达到13款。同时长安汽车将打造销量担当，打造4款大单品，力争实现30万至50万的销量目标。与此同时，长安汽车将打造两款旗舰担当，锚定高端市场，塑造旗舰标杆，支撑品牌升级。同时长安汽车将为合作伙伴提供更多的利润，通过规模化的效应，让同等成本之下我们的产品力更强，放大“智价比”优势，让消费者花更少、更合理的价格能有更好的体验，享受更领先的技术。除了销量担当、旗舰担当，长安汽车还有多款产品差异化布局，因地制宜、精准策划，重点匹配东南亚地区各个国家不同的特殊需求，用差异化去赢得每个潜力市场。
第二，长安汽车实行双品牌战略，高端引领，覆盖全价值带。从区域品牌来看，长安汽车将深化“长安+阿维塔”双品牌战略。以长安为基石，深蓝汽车、长安启源、引力三大品序协同发力，打造差异化的价值语言，精准覆盖主流市场。阿维塔定位全球领先的高端新能源豪华品牌，从价值高地锚定品牌调性，双品牌各司其职，协同发力。3年内力争实现核心市场中国品牌数一数二；5年内进入区域内全球车企前十。
第三，在印尼为印尼，在东南亚为东南亚。我们在东南亚区域的品牌标签是科技长安、信赖之选。以本地为中心，从三个维度构建信赖。
首先是技术信赖。长安汽车有来自全球31个国家和地区的2.4万名研发人员，布局了200余个重点实验室，近三年累计申请专利1.4万项，“十四五”期间超过2万项，中国汽车行业第一块L3牌照诞生在长安，标志着长安智能驾驶已经迈入全球领先行列。
二是规模信赖。作为最快达成中国品牌3000万辆规模的汽车企业，这背后是长期积累的体系能力与市场信任的体现，一个能够服务数千万用户的品牌，也同样有能力服务好印尼每一个消费者。
三是口碑信赖。长安汽车坚持把服务定位为一号工程，始终坚持以用户为中心，在中国已经有越来越多的家庭两代人甚至三代人都选了长安汽车，跨代际的品牌选择是任何的广告都买不来的信任背书，我们将把“用户第一”的服务理念，完整地带入到印尼的市场。
Q7．过去几年大家都聚焦在整个新能源，但在全球来看燃油车依旧是非常重要的板块。中国长安也在持续坚持推出燃油车型、产品技术等都在推进，长安的燃油车的规划布局思路是怎么做的？
张晓宇：朱董事长在演讲中强调了六大跃迁，其中一个很重要的是动力跃迁，里面有三个核心的目标：极致高效、极致低碳和极致可靠。
动力研发板块有一个基本的理念，以用户为中心、以产品为主线，要做三个差异化：产品差异化、服务差异化和新质差异化，这就是我们的底层逻辑。刚才朱总还给出了一个很重要的观点，面向全球市场，有多种动力储备的企业是有优势的，长安汽车可以做到以不变应万变，尤其是将中国产业链优势和本地化规模优势整合到一起后，优势会更加明显。
在全球市场中，以燃油动力为主的市场大约还有7000万，约占整个市场的2/3。在2/3的市场里，长安汽车除了要加速传统燃油动力的迭代以外，还要把中国的新能源产业链优势发挥出来，长安汽车将打造以电感为中心，但是能量来自于油的产品，让用户在燃油车上也能享受到高效、可靠、低碳的出行智慧体验，形成断代式的性能和体验的领先。在驾驶乐趣、低速NVH等方面，通过软硬一体的控制，AI结合地形的控制能做到主动闭环控制，在顿挫、瞬态响应等方面大幅优化，形成断代式的领先。长安汽车将持续践行以用户体验和用户价值为中心，形成产品差异化和新质差异化的发展策略。
与此同时，长安汽车将把五大承诺拓展到全球范围内，以此构建服务体系的差异化，从产品、服务、新质三个视角来进行一系列的更新迭代。
给大家报告一组用户实际实车体验数据：118组两个车的媒体驾评，最低的是逸动，在西安测试的城区油耗为1.6L，CS75是2.3L，这个数据在行业内处于断代领先地位。后续我们将继续探索节能燃油车的低碳升级方案，形成传统燃油+高效混动+燃料电池多层次产品矩阵，做到人无我有、人有我优，同时继续践行“一号工程”的理念服务广大用户。
Q8．智能化这块行业里现在是炙手可热，能不能分享一下长安在智能化上，尤其是自研方面，自主布局方面的一些进展，包括智驾或者大模型这块的一些动态？
贺刚：智能化布局已成为共识。我们拥有约5000名行业专家；还有超过1000余人在智能制造、智能管理领域持续发力。
我重点分享三个方面：第一，智能产品。长安行业首发SDA架构。我们目前仍在持续迭代，致力于打造更安全、更可靠的架构，并使其作用于我们的神经网络。
在智驾方面，中国长安汽车获得了全国首张L3级自动驾驶号牌，并于今年取得了L4级测试牌照。智能座舱方面，中国长安汽车持续和行业内最优秀的大模型开展深度合作，已签署战略协议，相关成果预计于今年下半年发布。此外还有智能底盘，同时我们还在推进智能车服、智能车控等五大产品线。
智能产品还将赋能其他行业。我们将相应技术赋能至机器人、飞行汽车等公司，推动相关业务的发展。
第二，关于技术变现，智能制造是不可或缺的环节。例如位于两江新区的“5G+AI”全域智能超级工厂。它是亚洲最大的“黑灯工厂”之一，融合了多项前沿技术，我们仍在持续推进迭代升级。待明年完成下一轮升级后，欢迎各位老师再次莅临参观。
最后是智能管理，优秀公司的底层逻辑在于精益、高效的管理。大目前，大家所熟知的小龙虾、QCLOUD等应用，正是公司治理根基的体现。
为此，由董事长亲自挂帅，在全集团范围内推进管理变革。当前以长安汽车为先行试点，明年将覆盖全集团所有企业。核心任务是落实“5个100%”，打造全新的数字变革，推动整个体系与系统的深度转型。
具体而言，5个100%包括：第一，业务全上线——目前我个人的手机中已有多个业务产品实现线上运行；第二，数据全驱动——所有基础数据均可自动驱动业务流程；第三，AI全赋能。通过以上举措，最终目标是今年实现整体效率提升100%。此项工作完成后，还将赋能全集团143家企业，全面推进整体改革，提升“研产供销服”各环节的能力。
以编程为例，去年底我们已开始让AI辅助编写代码，其中30%的代码由AI完成，其水平相当于工作十年的工程师。今年这一比例将提升至40%。该成果是我们与两家大型合作伙伴共同研发所得。最终，我们将打造出一个行业公共能力，并面向全行业进行赋能。
Q9．在技术布局上除了智能驾驶以外，AI、具身智能等前瞻技术相关领域现在都很热，中国长安汽车在这方面的布局情况？
张晓宇：朱总指出，汽车是“大产业、小生态”，要向“大产业+大生态”跃迁。核心逻辑包括三个层面，首先，以人为中心，构建“人、车、机、家、办”；第二，以车为中心，打造“车、能、路、网、云、星”一体化的未来出行生态。第三，以“泛出行”为方向，发展基于物理AI的智能生态。
基于这个逻辑，围绕人流、物流、信息流、能源流，进而对应资金流（即价值流），将其全面打通，形成“五流”生态。推动企业从汽车先进制造，向未来基于数据的“制服一体”（制造与服务一体化）方向转变，从而支撑中国长安向智能低碳出行科技公司全面转型。
在具体的部署上，我们以研发为核心、以生态为依赖，夯实基础。正如董事长在报告中所强调的“再穷也不能穷研发”，我们承诺每年研发投入不低于5%，而去年实际已达到7.67%。我们持续围绕本轮转型不断加大投入，进而实现从技术到平台、再到产品的一系列突破。
具体的推进计划来看，在能源领域，我们已在全球研发中心及深蓝汽车园区分别建设了两个V2G示范站，均已落地并实现了约10亿元人民币的反向对接与应用，目前正进行示范运行。大约三周前，陪同董事长与曾总（宁德时代董事长）进行了交流，围绕用户的补能生态展开深入协作，共同布局“用、封、储”等环节的生态体系。在智能领域，汽车本身既是大型制造，也是大型服务。因此，我们的人形机器人可以在自有门店及工厂优先落地。
此外，我们推动汽车和摩托车的深度协同，完善集团“大出行”生态链最后一公里。
Q10．两个关于海外市场的问题：第一，我们今年的海外目标是75万辆，我们看到一季度其实长安海外已经实现了24.7万辆，全年75万的目标是不是过于保守了？第二，我们看到长安去年海外市场的毛利率是接近20%，其实比国内市场还是高了5个点，随着今年我们海外迅速的起量，对于公司整体的毛利会有怎样的拉伸作用？
朱华荣：今天公布的海外目标75万，是指自主品牌，整个集团合计是上超百万辆。从增长情况来看，大部分市场普遍实现增长。俄罗斯，欧亚个别市场（如俄罗斯）因经济问题出现负增长。中南美洲、东南亚及欧洲（因基数较小，增幅可达数千个百分点）均为高增长区域。
关于海外经营质量的问题，我们认为海外市场仍需坚持厚积薄发和行稳致远坚定的战略。海外业务的核心在于强化品牌经营。因此，长安在海外策略上并未采取特别激进的做法，也没有采取“内卷、外化”等方法。以东南亚市场为例，我们在泰国的产品售价一直保持稳定。其核心思路是通过产品于服务的差异化来打造品牌，这也是战略层面最为最重要的考量。
关于海外市场的毛利提升问题，除了规模扩张等措施外，最关键的是本地化。根据全球不同区域的实际情况，推进“研、产、供、销、运”全链条的本地化布局。同时，加强与当地国合作伙伴的协作，以降低风险，并推动当地国在技术、经济、就业等方面的共赢发展。唯有如此，才能形成和谐共生、合作共赢的发展模式。
Q11．您讲在东南亚、在一些市场我们可能要做到世界品牌的TOP10，欧洲市场要做到中国品牌数一数二，这个数一数二怎么定义？欧洲市场的抓手是什么？
朱华荣：核心抓手主要有两点：第一，是产品布局与服务强化。我们在欧洲市场最先布局的是深蓝，随后将引入阿维塔。不同地区的产品布局有所差异，这是基于市场研究后做出的决策，尤其需要区分深蓝与长安启源的电动化定位。传统燃油车方面，沿用大家熟知的V标。
部分市场因资源有限，无法同时推进所有品牌，因此通过市场研究确定优先顺序。
核心仍在于以产品为支撑和服务的强化，特别是在进入欧洲这类市场时，我们将当地团队的服务培训置于首位，并制定了相应的服务体系。
必须面对的另一个抓手是本地化。例如欧洲市场，我们需要研究如何应对欧洲一系列法与规政策的变化，这将是未来所有中国品牌面临的共同挑战。我们在欧洲的大致目标为30万，并未设定更高的目标。我们认为，欧洲是品牌高地，中国长安必须坚定不移地进入，同时要稳扎稳打、厚积薄发，尤其注重行稳致远。建厂各种模式都在推进当中，我想不久的将来会跟大家见面的。
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责任编辑：江钰涵
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